Mit tehet akkor a HR-es, ha a cégvezető érzi, hogy nincs rendben valami, de nehezen szembesül a helyzettel?
Fel kell rá készülni folyamat és kommunikáció szempontjából. Öt lépést javaslok arra, hogy milyen módszerekkel dolgozzon a HR a változtatás érdekében. Először észre kell venni a problémákat, diagnosztizálni a helyzetet, amire több módszer létezik, ezután jön a második kör, amikor el kell fogadtatnia a vezetéssel, hogy ezek a problémák valóban léteznek. Szerintem ez a legnehezebb. Fontos, hogy ne a HR-es mondja ki, hogy mi a probléma, hanem a vezető tegye ezt meg. Ez a vezetői elkötelezettség miatt fontos. A folyamat végére összeáll, hogy mi a jelenlegi állapot, mit szeretnénk és mit kell tenni annak érdekében, hogy ezt elérjük.
Milyen HR-es működésre van szükség ehhez?
A HR-es úgy tud tenni egy adott probléma megoldása érdekében, hogy nem értékrendeket, hanem viselkedésmintákat határoz meg, amik egészséges irányba viszik a szervezetet. A harmadik lépés tehát az, hogy a HR-es megnézi azt is, hogy milyen viselkedésminták vannak és milyeneket szeretnénk meghonosítani a szervezetben. Sok cég értékrendeket definiál, amiket kitesz a falakra, de ezek csak szavak, és nincsenek lefordítva viselkedés szintjére. Senki nem tudja, mit jelentenek pontosan, ezért nem mérhetők vissza, hogy működnek-e.
De ha viselkedésmintát határozunk meg, akkor az például irányulhat ilyen célra is: „minden döntést a lehető legalacsonyabb szinten hozunk meg”. Ez egy kulturális kérdés, amit szabályokkal lehet rendszerbe illeszteni, pl. az SzMSz-be. Ha ez megvalósul a gyakorlatban is, akkor egy hatékony szervezetet kapunk, ahol felelősnek érzik magukat a kollégák, ellenben, ha minden döntést fenn hozunk meg, akkor ezzel gyakorlatilag egy hatalom kultúrát építünk, ami lassú lesz és folyamatosan túlterhelt vezetőket hoz magával.
Hajnal Géza: "A HR-es úgy tud tenni egy adott probléma megoldásáért, hogy nem értékrendeket, hanem viselkedésmintákat határoz meg."
Viselkedésmintának számít például, hogyan hozunk döntéseket, hogyan kommunikálunk. Mit mondhat a vezetőnek a HR-es, a helyes viselkedésminta miben nyilvánuljon meg a mindennapokban?
A vezetőket leginkább csapataik eredménye alapján ítélem meg. Hogy egy vezető tud-e olyan csapatot építeni, amelyik folyamatosan fejlődik teljesítményben, motivációban és csapat kohézióban, ez számomra fontos kritérium. Mint ahogy az is, hogy kit vesz fel a csapatába, kit léptet elő és kit távolít el. Elterjedt jelenség, hogy a vezetők az alkalmatlan vagy a kultúrát mérgező kollégát hosszú évekig eltűrik a csapatban, nem ismerik fel azt, hogy ezzel a saját megítélésüket és sikerességüket is rombolják.
Nagyon egyszerű viselkedésminta például, hogy a vezetők minden kollégájuknak adnak legalább hetente egy pozitív visszajelzést.
Ez egy konkrét és visszamérhető minta. Amikor egy cégnél az alkalmazottakkal beszélgetek, gyorsan kiderül, hogy mennyire erős a visszajelzés kultúrája. Van, aki 8-10 éve dolgozik egy helyen, de még egyetlen elismerést sem kapott.
|
Ön például milyen gyakran kap?
Változó. Volt olyan munkahelyem, ahol gyakrabban, máshol akkor se, amikor úgy érzem, indokolt lett volna. Tényleg nagy baj, hogy ennyire nincs kultúrája a dicséretnek, mert amikor váratlanul beüt, már csak mosolygok rajta, hogy kár erőlködni, úgysem őszinte, pedig lehet, hogy az.
Magyarországon jellemzően nem szeretjük egymást dicsérgetni, sőt a legtöbb vezető ezt kimondottan egy kellemetlen feladatként éli meg. Ellentétben például a skandináv országokkal, ahol – amikor egy nemzetközi projekten dolgoztam – egy idő után feltűnt, hogy a vezetők mennyire könnyen, tisztán és hitelesen adnak pozitív visszajelzést a kollégáiknak. Egy idő után elkezdtem gyűjteni, hogy milyen jelzőket használnak és összesen 89 pozitív emberi tulajdonságot írtam össze. Sajnálatos, hogy ez Magyarországon nem működik, különösen úgy, hogy az elismerés a harmadik legerősebb motivációs tényező.
A rendszeres vezetői visszajelzés egy fontos viselkedési minta, de rengeteg ilyen minta definiálható még, attól függően, hogy mi fontos a szervezet számára. A HR feladata, hogy negyedik lépésben ezeket a viselkedésmintákat kiterjessze az egész szervezetre. Fontos, hogy az első számú vezetőtől induljon ezek kiterjesztése, ő kommunikálja, hogy mit és miért fogunk csinálni, miről szólnak ezek a viselkedésminták, és persze sorsdöntő, hogy ő is ezeknek megfelelően működjön.
Egy adott viselkedésminta rászabható bárkire, hogy a megfelelő szintet hozza?
Személyiséget nem lehet megváltoztatni, viselkedést viszont igen. Például dühbe gurul és ordibál az embereivel a vezető, ami különben nem ritka. Ha rögzítjük, hogy minden kollégánkkal tiszteletteljesen viselkedjünk, és el tudjuk érni, hogy a vezető feleannyit, később tizedannyit ordibáljon, az már nagy előrelépés. Ugyanez van a döntéseknél. Ha például egy szervezetben ezer döntés van havonta, és ennek a felét 1-2 szinttel lejjebb tudjuk vinni, az már óriási változás. A HR-es az ötödik lépésben visszaméri a változást. Erre 6-9 hónap után érdemes sort keríteni, mert addigra kiderül, hogy valóban megindult-e a régi beidegződések átalakulása vagy nem.
Mi a megoldás, ha nem tudja elfogadtatni a HR-es a vezetővel, hogy szükség van a változtatásra?
A rosszabbik esetben nincs önreflexió, és tagadja a valóságot a vezető. Én ilyenkor jellemzően konfrontálódok. Megkérdezem tőle, hogy van az, hogy mindenki látja ennek a problémának a létezését a munkahelyen, és ha nem tudsz változtatni ezen, szerinted akkor mennyi ideig fogsz még a pozíciódban maradni?
Ha van önreflexió a vezetők részéről, és a HR-es mellé áll, akkor tudnak változtatni a szervezeti kultúrán. Ha nem, akkor minden marad a régiben, és számolniuk kell a negatív következményekkel.
Az agrárium mennyiben tér el HR szemszögből más iparágaktól? Melyek a különleges körülmények, igények?
Az agrárium markánsan eltér más iparágaktól, elsősorban a szezonális jelleg miatt, hiszen időszakonként erősen ingadozó munkaerő-igény jelentkezik, mely a hatékony létszámgazdálkodás szempontjából komoly kihívás. Sokkal inkább hagyományőrző, mint más iparágak, emiatt lassabban is változik, és sajnálatosan egy elöregedő szektor. Nehéz fiatalokat találni, akiket lázba hoz ez a szektor és nem könnyű számukra karrier utat sem mutatni a hazai agráriumban.
Nagy a kitettség az időjárásnak, betegségeknek és a nemzetközi hatásoknak is. Mindezek mellett igen magas szakmai tudást igényel. Nem tudok olyan agrárterületet mondani, ahol gyorsan be lehet tanítani a kezdőket, jellemzően több évig tart mire professzionális szinten elsajátítják a szakmai fogásokat a pályakezdők.
Az agráriumban a legnagyobb kihívás megtartani a fiatal munkerőt – fotó: Agroinform.hu
Az agrárium milyen fejlettségi szinten van jelenleg Magyarországon, ha a HR területen keresztül nézzük?
Nincs okunk szégyenkezni, de a fiatalok bevonzásában nagyot kell előrelépni, melyet már az általános iskolában kell elkezdeni. A munkaerő megtartására nincs felkészülve az agrár-HR, könnyen elcsábulnak a tehetséges fiatalok egy jó külföldi ajánlatra. Magát a HR tevékenység technikai hátterét nézve egyszerű digitális HR-t érdemes bevezetni. Ha van teljesítményértékelési rendszer, legyen egyszerű, könnyen használható, ne azzal kelljen bíbelődni, hogyan igazodjon el benne a vezető és az alkalmazott. Egy mobiltelefonon keresztül végig tudjanak menni a folyamaton.
A toborzásban milyen fejlődés látható?
Még mindig a munkahelyek környékén, az ismerősök ismerőseit érik el az agrárcégek, és sokan még mindig jellemzően a nyomtatott sajtóban hirdetnek. Új toborzási technikákat kell alkalmazni, a közösségi médiumok bátrabb használatával. A Bonafarm Csoport nagy sikert ért el azzal, hogy a Facebookon keresztül hívott haza külföldön dolgozó henteseket.
Megpróbálná a magyarországi agrár-HR fejlettségi szintjét egy tízes skálán elhelyezni?
Hatosra helyezem. Az én skálámon 1-3-ig van az a szint amikor adminisztrál a HR, 4-6 között végrehajtja a vezető utasításait (pl. munkásokat keres), 7-8 szinten pedig a vezetés valódi partnere, segít a problémák felismerésében és megoldásában. Jelenleg a végrehajtás és a partneri szint határán vagyunk. A 9-10-es szint, amikor a HR a stratégia tervezésben is részt vesz, de ezzel csak elvétve találkozom a munkám során.
2017 közepén létrehoztam Magyarország 12 nagyvállalata számára egy tudásmegosztó közösséget HRTK néven, melynek tagjai a Bonafarm Csoport, az OTP Bank, a Magyar Telekom, az MVM Csoport, a MOL, a Coca-Cola, a Magyar Posta, a McDonald's és a LEGO. Ennek köszönhetően kiépült egy olyan szakmai hálózat, ahol mi, HR-esek könnyen tudunk segítséget vagy akár konkrét megoldást kérni a közösség többi tagjától, ez komoly szakmai támogatás abban, hogy a HR magasabb szintre tudjon lépni az értékteremtés piramisában.
Véleménye szerint mik a legfontosabb dolgai ma egy agrárcég HR-esének?
Az üzleti kihívások és prioritások pontos megértése, hogy a lényegi témákkal foglalkozzon. A vezetők azt várják a HR-től, hogy értse, hogyan működik az üzlet, legyen szó növénytermesztésről, állattenyésztésről vagy bármiről a szektorban. Emellett tanácsadó partnere legyen a vezetői körnek, ne adminisztrátora. A fizikai munkaerőre fókuszáljon, mert az utóbbi 2-3 évben kritikus lett a helyzet. Innovatív megoldásokat találjon ki a toborzásra, kiválasztásra, beillesztésre és a megtartásra.
A HR az elmúlt évtizedek vevői pozíciójából az elmúlt két évben átkerült értékesítői pozícióba. A munkaerőpiac ma teljesen más gondolkodást, stratégiát, szemléletet, képességeket és módszereket igényel, mely a HR számára is teljes paradigmaváltást jelent.
A Hajnal Gézával készített interjú első része itt olvasható.
További információ a rendezvény honlapján és a Facebook esemény oldalán található.
Regisztráljon a konferenciára ide kattintva!
A konferencia szervezői: